供应商企业对核心企业人员跳槽的三大对策

激励为王：留住核心人才

合理的流动率对人力资源是一种净化。但是，核心优秀人才的离职对于企业的良性发展却极为不利。行业中为了留住核心人才，以下几大措施值得借鉴。

1、股权激励

马云曾说，“员工离职的原因林林总总，只有两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。”

谈到钱，股权无疑代表了企业的最高利益。华为从设立伊始就实行股权激励制度，现在一半以上的员工已拥有华为的股份。

而随着近年来国家逐渐放开企业上市门槛，股权激励对于供应商企业来说是保证人才长远发展的重要手段之一。如东方园林在公司股价大幅上涨时授予员工股权；金螳螂则股价低时授予，二者时机虽然不同，但是最终目的相通。

2、事业上的合伙人

于高端核心人才而言，离职创业可能是主因。

以照明行业的雷士照明为例：西顿照明创始人胡景文,杜刚来自雷士照明核心管理层；雷士照明广东运营中心总经理岳强离开后创立了广东小明网络......

创业是职场人士的梦想，但是创业毕竟有风险。也正因此，眼下盛行的共享经营所得、共担亏损责任的“合伙人制度”具备天然优势。因为与高薪相比，成为公司拥有者的吸引力无疑更大。

当万科首次以“抵抗野蛮人”的口号推出合伙人制度以稳定核心经营层后，不到一年的时间，碧桂园、龙湖、越秀地产、首创置业和绿地等房企陆续推出各自版本的事业合伙人制度。“合伙制”热潮也逐渐开始扩散至上游的供应商企业。

比如说以上雷士照明，渠道上实行的是运营中心模式，将各区域负责人利益牢牢与总公司捆绑在一起，就是合伙人制的一种。铭川大山石材董事长赵兴贵也表示，“公司只是一个平台，为了保持团队思想和行动的一致性，铭川采用的是合伙人制度，从一个公司裂变成七个公司，从个人独资到16个股东。”

内部造血：培育替补性人才

优秀人才的离开，会对公司有影响，但假如公司的人才“造血机制”相当成熟，其本身的运作机制决定了企业将不太会受个人因素的影响。那么如何保证公司的造血机制稳定运作呢？

1、人才筛选系统的建立和管理

明确企业人才选拔的目标、原则、各不同管理层面在人才筛选过程中的角色、定位等，以建立一个科学、有效、公平、公正的人才筛选系统以及管理系统。

2、基于能力素质模型培训体系的构建

通过设计企业能力素质模型库，并结合各岗位能力素质要求，对员工进行测评，得出员工在目前岗位上的能力素质达标情况，并通过同岗位能力素质基准的要求比较，找出差距，明确改进提升方向。

比如说，德生、科顺等防水企业通过建立培训学校，不止满足自身的人才需要，还将相应的技术人才向代理商、同行业输送，加快人才的循环流动。

3、双通道职业发展道路的建立

很多供应商企业一般从技术、业务等不同的方向走向管理者行列，这种单通道的人才选拔方式很容易形成仅因行政管理职务的等级差异，难以激励和保留人才。

结合员工岗位价值生命周期理论和激励理论来看，对于企业核心员工的激励除采用经济和非经济性报酬激励外，还可以着眼员工长远发展，设置发展上升通道。

4、摆脱依从，做到有效放权

韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”

敢于放权并善于放权，对一个管理者而言也是成熟的表现，这里无须赘述。

广纳人才：开放性平台的建立

除了核心人才的挽留以及内部造血，由于企业在各个阶段人才的变动可能引起经营层面的变动，因此从量上对专业技术、营销人员和部门管理人员加以补充就显得非常必要。

于供应商而言，为了吸纳更多优秀的人才加入，可以在同行进行人才的挖掘，比如凯伦建材的核心管理团队来自卓宝；也可以与开发商或者代理商建立有效的连接以达到人才的共享。

1、打造人才的兼职平台

以三银涂料为例，三银有一套完整的兼职体系，外部所有的人，只要具备一定的资源，并通过三银的培训和认证，就可以成为三银的兼职业务员。这样做相当于全员营销，具备相当大的灵活性。

2、强化连接，向全行业要人

互联网+时代，很多企业越来越多的变成了一个平台，不断尝试的吸纳各种合伙人，共同把资源（人脉、客户等）做大。

比如说，很多企业本着“利益共享、风险共担”的原则，通过建立战略采购或者集中采购方式来和开发商或者供应商建立一种双赢合作关系。这样一来，既为供应商提供了可靠稳定的产品销售，也有助于将开发商或者供应商的相关人才资源纳入自己的人才资源库。

以上海宇画石为例，宇画石致力于打造一个开放性的合伙人平台，其企业经营团队绝大部分来自涂料行业的高层管理，比如亚士、SKK等。另外，合伙人选择上没有局限，可以是外部的经销商，下游的施工单位，合作的开发商客户以及行业中具备相关资源的人等。

小结

对供应商企业来说，合理的人才流动并非完全是坏事。相关数据显示，内部员工年流动率保持在 5%左右是一个正常水平。因此在保证内部人才稳定的过程中，正确的甄别和判断什么样的人才值得重用，也是必要的。